Continuo a trasferire qui alcuni degli appunti dagli studi che facendo sulle organizzazioni e sui modelli trasformativi, senza badare alla forma.

Col terzo incontro Inspiration del 2022 abbiamo messo fino in fondo le mani nella marmellata dei temi classici di People & Culture (aka HR) e Agile. Marco Calzolari ha passato un pomeriggio con noi, ci ha aiutato a unire molti dei puntini che avevamo sparso in giro con i primi due incontri. Per finire, lo abbiamo intervistato per avere un’estrema sintesi di ciò di cui abbiamo parlato quel pomeriggio

“Con Marco parleremo di agile HR”, introduce Anna. Lo sguardo che segue mi ha ricordato questa immagine del 2011. Bei tempi, quando le nostre preoccupazioni erano lo spread a 577.

In copertina, foto di Lukas Robertson su Unsplash

Riporto qui alcuni appunti dall’intervista.  

I team funzionali… funzionano

Obiettivi aziende e obiettivi individui: mettendoli insieme sono troppe cose, troppa eterogeneità. Non è possibile creare processi in cui aziende e individui lavorino armonicamente verso tutti questi obiettivi insieme, sono spesso incongruenti e disomogenei.

Quello che si è visto funzionare sono… i team funzionali, perché sono nuclei più piccoli in cui i processi si snelliscono, l’ingaggio è più diretto, i risultati sono visibili e concreti, gli obiettivi riescono a collegarsi ai valori aziendali e a volte si riescono anche a co-creare.

Agile lo capisci solo se lo fai

In tempo di pandemia, il mondo People&Culture (aka HR) ha avuto bisogno di trovare risposte rapide e l’adozione di strumenti e pratiche Agile ha saputo fornire risposte rapide. Ma l’incontro è stato troppo veloce, per cambiare il mindset ci vuole tempo.

E agile lo capisci solo se lo fai.
Agile serve non per arrivare a un risultato, ma per capire come arrivarci.

La carriera è un viaggio di sviluppo

Il percorso professionale di una persona in un’azienda è come un viaggio. Quando le responsabilità, le politiche e le pratiche sono condivise chi è il responsabile del percorso di carriera degli altri?

Quando si ridefiniscono i temi classici, che in HR sono retribuzione, performance management, carriera, organisation design, il focus va spostato sulle linee guida e sui principi.
Le buone pratiche si lasciano emergere.

Il percorso di carriera classico è il primo tema che scricchiola.

La buona notizia è che prima di agile i percorsi di carriera non funzionavano comunque, c’era solo un’illusione di prevedibilità di cosa sarebbe potuto succedere.

La carriera non è una scalata fatta di incentivi, reward, giudizi e promozioni. È un viaggio di sviluppo.
Da un viaggio ti aspetti di portarti a casa qualcosa. Altrimenti è una vacanza.
A un viaggio devi prepararti, devi metterci la testa e l’impegno.

Viaggio di sviluppo, ma sviluppo di cosa? Delle competenze, dell’ambito di cui ci si occupa, delle skills, delle responsabilità… Se in qualsiasi scelta che cambia il proprio lavoro non ci si mette testa e impegno per scoprire cosa si vuole, non si sta programmando un viaggio di sviluppo, cioè la propria carriera. Stiamo lasciando che siano altri a farlo, quello progresso non verrà goduto come una conquista fatta durante il viaggio… perché lo si è vissuto come una vacanza.

Occorre avere un ruolo attivo nel progettare quello che si vuole ottenere dalla propria carriera, insieme all’azienda in cui si lavora e a clienti che essa raggiunge.

In un viaggio di sviluppo, la seniority e le gerarchie non hanno alcun posto. Il viaggio è meno predittivo.

La chiamerò Epiphany Map (per ora)

Una buona tecnica per costruire nuovi percorsi di carriera è quello di creare una mappa (individuale ma forse anche collettiva) dei momenti in cui gli individui hanno sentito di aver imparato qualcosa: le epifanie, le lezioni più importanti, tutto quello che rimane nello zaino a supporto delle prossime tappe del viaggio.

Potrei provare a partire dalla mia mappa, guardando ai miei ultimi 12 mesi, vedere cosa viene fuori e capire se c’è qualcosa che può essere interessante anche per altri.

Dato ≠ Numero.
Dato ≠ Numero.
Dato ≠ Numero.

La maggior parte dei dati importanti sono quelli qualitativi. Riguardo l’employee experience, i dati più rilevanti  si possono raccogliere con le exit interview.

Per le persone che stanno ricoprendo più ruoli, il dato da raccogliere potrebbe essere quello della dispersione di attività.

Attenzione a strutturare troppo il dato, rischia di non dirti davvero quello che potrebbe se non lo lasci libero di uscire dal perimetro che hai preparato.