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28 agosto 2016

A means to an end.


C’è questo libro che sto leggendo piano piano:

built_to_last

Lo faccio quando ho la testa libera e spazio mentale per pensare.
Lo leggo un poco e poi lo lascio decantare.

“Built to last” è la sintesi di anni di studio comparativo sulle aziende leader di mercato e i loro diretti competitor storici. Restituisce una fotografia piuttosto chiara degli approcci imprenditoriali che hanno portato i leader a diventare tali. Il titolo originale doveva essere “Building something that is worthy of lasting” (provo a tradurlo con un “Costruire qualcosa che valga la pena duri nel tempo”), trasformato dall’editore Harper Collins in un più diretto, vendibile e paraculo “Built to last” (“Costruito per durare”, mh).

Tempo fa, pensavo che entrare in società e contribuire a costruire un’azienda avrebbe significato semplicemente creare un ecosistema in cui le persone sarebbero state felici e competenti, al lavoro su progetti belli e sfidanti e con la soddisfazione dei nostri Clienti. Nel farlo, avremmo aumentato il nostro benessere economico e mentale, aziendale e individuale.
In un certo senso è ancora così, ma lo è in un modo diverso, perché un esercizio che sto facendo costantemente è quello di distinguere ciò che deve rimanere un mezzo da ciò che dev’essere il fine.

Lavorando sulla nostra identità, uno dei primi percorsi che abbiamo fatto è stato quello di dirci perché stavamo cercando di costruire un’azienda di design. La risposta “per il ritorno economico” è sempre risultata stonata e debole. Se fosse stato per quello, avremmo potuto ottenere risultati migliori facendo altre scelte professionali. Spostando il ritorno economico tra i “means”, che cosa rimane negli “ends”? Per me, un mondo intero.

Visionary company: in che senso?

Collins e Porras spiegano che le aziende leader sono state quelle che si sono assunte i rischi più grandi, anche nei momenti di crisi, in cui tutto sembrava suggerire che sarebbe stato più saggio abbassare la mira e ridimensionare gli obiettivi.

Tra le 10 aziende leader prese in esame, c’è Boeing.
Negli Anni Cinquanta (leggi: nel dopoguerra), Boeing diventò leader del mercato aviazione commerciale con il modello 707, che fece il primo volo transoceanico con Pan-Am nel 1958.
Fino ad allora, un passeggero privato poteva volare solo su aerei ad elica oppure sui primi modelli di aerei a getto britannici o francesi, che si rivelarono poco sicuri. L’idea di portare la propulsione a getto nell’aviazione civile Boeing ce l’aveva dal 1946 e si impegnò per produrre il miglior aereo possibile, investendo sul progetto 16 milioni di dollari (di allora) di capitale aziendale. Cioè soldi loro, non di altri (investitori) e non pubblici. Ora, presa così da sola confesso che a me questa cifra non dice un granché, ma mi dice moltissimo se mi sforzo di abbinarla ai 12 anni che ci sono voluti e al numero di persone, calcoli, scelte, decisioni, strumenti, esperimenti, fallimenti e successi fatti prima di arrivare al modello Clipper America acquistato da Pan-Am, che trasportò 181 persone da New York a Parigi.

panam+boeing

Mi viene in mente questa scena di “The Aviator”:

oppure questa del meraviglioso “Si alza il vento”:

Nota a margine: in questo capolavoro di Miyazaki, l’ingegnere aeronautico Jiro Horikoshi si ispira al nostro Giovanni Battista Caproni, che la città di Trento ha omaggiato intitolandogli il Museo dell’Aeronautica. Giusto per ricordarci il doppio senso che può avere l’espressione “l’Italia è un popolo di Caproni”…

Tornando a Boeing e Pan-am, come avranno fatto a comunicare sicurezza e fiducia nei passeggeri, ignari pionieri? Comunque sia, è interessante notare che Boeing non arrivò per prima, ma arrivò abbastanza presto e con un aereo che dettò nuovi standard di mercato, sbaragliando i concorrenti.

L’esempio di Boeing ci dice che l’attributo “visionario” a un’azienda può essere assegnato solo a posteriori. Dichiarare oggi di voler costruire un’azienda “visionaria” mi sembra tanto stupido quanto il voler fondare una “startup innovativa” o fare un “video virale”.

Smettiamo di usare la parola “valore” invano.

Il confronto con i miei soci sulla natura e l’identità della nostra azienda mi fa continuamente riflettere su questi argomenti. Non sto lavorando così tanto e facendomi così tante domande perché voglio costruire un’azienda visionaria, ma perché vorrei riuscire a costruire un’azienda che porti un reale valore al mercato in cui opera, che possa essere durevole e andare molto oltre le mie singole capacità e competenze. L’aver agganciato la mia originale motivazione a questo concetto mi ha dato una lucidità e una spinta che non credevo possibili e che mi fanno digerire anche situazioni o aspetti che preferirei non dover affrontare, perché non sono nelle mie corde, non li amo o mi mettono in difficoltà.
Ma un’azienda come la nostra, che cosa intende di preciso quando descrive il contenuto del suo valore? La sento così spesso che ormai questa parola sta diventando impalpabile e stucchevole come la parola “qualità”.
Per parlare del valore della nostra azienda (o di valore in generale) sento il bisogno di farlo secondo almeno questi punti di vista: diretto e indiretto, esterno e interno.

Qualche settimana fa, il mio socio Luca ha condiviso Building a UX team di Aaron Walter, in cui si parla di valore interno. Anch’io, come Luca, estrapolo questa citazione di Simon Sinek:

“If you hire people just because they can do a job, they’ll work for your money. But if you hire people who believe what you believe, they’ll work for you with blood and sweat and tears.”

e me la pinno nel cervello.

Narratori del tempo e costruttori di orologi

Spoilero il punto centrale del libro:

le aziende leader si comportano da costruttori di orologi, le follower si comportano da narratori del tempo.

Dicono Collins e Porras che le aziende diventate leader hanno fatto ogni sforzo per raggiungere un obiettivo ambizioso, a volte folle, immaginandosi un futuro diverso e cambiato grazie a loro. Anche in questo caso, il fatto che il futuro fosse diverso e cambiato era una conseguenza della loro idea, non un obiettivo. Queste aziende esistono perché volevano fare una cosa che desideravano e hanno fatto ogni sforzo possibile per riuscirci. Per questo gli autori del libro le definiscono “costruttori di orologi”: l’orologio è l’ecosistema di mercato e culturale che l’azienda contribuisce a creare o a modificare e in cui finisce per operare con innata competenza. Sono aziende che creano e consolidano categorie di mercato, dettandone le regole e diventandone leader. Il follower non può che inserirsi in quel mercato come “narratore del tempo”, cioè seguendo un plot costruito dal leader.

Fly down (stealth mode on)

Dopo aver volato così alti, atterro e torno a pensare a noi. Quale storia racconteremo? Se potessi trovarmi nel 2050 e riguardare a ciò che stiamo costruendo in questo quinquennio / decennio, spero che potrò dire di aver fatto il possibile per imparare a leggere la situazione e aver provato a creare la miglior azienda possibile per il presente che abbiamo sotto i piedi e il futuro che abbiamo davanti agli occhi.

Spaziando da un’idea all’altra, con un po’ di nebbia domenicale nella testa, una cosa mi si conferma chiarissima:

la tecnologia non è innovazione de facto. È solo uno dei tanti possibili mezzi per arrivare ad altri fini.

Dobbiamo avere il coraggio di uscire da questo fraintendimento e iniziare a lavorare oltre. È una scorciatoia troppo comoda nel breve termine, ma continuando così ci costerà molto cara.

Su questo tema, il mio socio Nick ha scritto un post su Medium qualche tempo fa e ogni tanto mi piace rileggermelo, giusto così… connecting our dots.

Lascio tempo al tempo e le risposte arriveranno. Nel frattempo inizio a pensare al mio talk per l’Agile Business Day, il 17 settembre a Venezia, nel quale parlerò di Design Thinking e metodo agile. Ho la sensazione che qualcuna delle cose che dirò avrà qualcosa in comune con i pensieri che ho tirato giù in questo post.

E intanto, mi lascio ispirare dalla splendida A means to an end dei Joy Division.

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